LRQA analiza en esta serie lo bien preparados que están los negocios para hacer frente a las grandes crisis y las lecciones que hemos aprendido hasta ahora.
En los últimos meses, hemos visto que muchas organizaciones tienen planes de resiliencia de negocios (BRP) que se centran en el "riesgo del hombre clave". Esto significa la pérdida de personas clave individuales, no la pérdida simultánea de muchas. Si bien es preferible haber modelado y probado un BRP antes de una crisis, lo que COVID-19 nos ha mostrado es que debemos mirar más allá de los roles laborales. El volumen, por ejemplo, a menudo se pasa por alto y puede hacer o deshacer la capacidad de una organización para hacer frente a la situación. Por ejemplo, los sistemas de atención de la salud pueden funcionar si uno o dos médicos no pueden trabajar porque están enfermos, pero si cientos de ellos se auto aíslan debido a una pandemia, ¿cómo puede ese sistema seguir prestando sus servicios de manera segura y eficaz? Si tanto el Primer Ministro como el Ministro de Salud son diagnosticados con COVID-19, como se ha visto en el Reino Unido, ¿quién interviene entonces?
Tradicionalmente, cuando una organización piensa en la gestión de crisis, se centra en la planificación. Sin duda, muchas empresas tienen equipos de gestión de riesgos que han desarrollado planes de contingencia detallados, pero ¿qué tan bien funcionan realmente ante una crisis sin precedentes?
Eisenhower dijo, como es sabido, que: "Los planes no valen nada, pero la planificación lo es todo". Si bien la planificación y la preparación organizativa son importantes, lo que nuestra situación actual nos ha demostrado es que hay otros comportamientos críticos necesarios en el mundo actual que pueden tener un enorme impacto en el rendimiento de una empresa durante una crisis. Nuestro enfoque convencional de la gestión de riesgos y el BRP necesita ser revisado - mientras que antes se centraba en "predecir, planificar y preparar", los BRP del futuro deben centrarse en "la resiliencia, la adaptabilidad y la forma de crear capacidad".
Un artículo en Harvard Business Review analiza cómo debemos pensar en "posiciones A" en lugar de "jugadores A", es decir, un cambio en la forma de pensar hacia los roles críticos en lugar de hacia las personas críticas. El artículo afirma que para "determinar la importancia estratégica de una posición, debe tener clara la estrategia de su empresa". Debes preguntarte: ¿Qué puestos son críticos para emplear esas capacidades en la ejecución de la estrategia?
Estas preguntas pueden ser difíciles de responder en circunstancias de "negocios como siempre", y son aún más difíciles de responder en medio de una crisis. Es imperativo que los roles críticos hayan sido identificados antes de que una crisis golpee, así que el BRP es efectivo cuando más se necesita.
Hay varias señales de "advertencia" de que los niveles de personal podrían no ser adecuados:
- Las tareas críticas para la seguridad no se completan, o se completan más tarde de lo que deberían haber sido
- Un atraso en el mantenimiento
- Aumento de los niveles de horas extras
- Aumento de las ausencias debido al estrés, la fatiga y otras enfermedades
- El aumento de la rotación de personal debido a la alta carga de trabajo, el estrés y la fatiga
- Los cuellos de botella en las comunicaciones y
- Aumento de las quejas de los clientes y de los plazos de entrega.
