Kent u de situatie waarin u regelmatig dezelfde route in de auto aflegt? Waarschijnlijk rijdt u niet de gehele rit bewust en met volle aandacht.
De brug tussen iets weten, iets willen en iets daadwerkelijk doen is een lastig fenomeen waarin bewustwording key is. Hoe kan een organisatie ervoor zorgen dat iedereen bewust omgaat met hetgeen dat gedaan zou moeten worden? En hoe kunt u het proces van weten naar doen succesvol doorlopen?
Moeilijke verandering
Routine en gewoonten worden voor een groot deel bepaald door ervaringen en door informatie die voortkomt uit een leerproces. Gedrag wordt een gewoonte en wordt vaak zonder bewust na te denken herhaald. Gewoontes zijn dus erg moeilijk te veranderen, maar het is niet onmogelijk. Zo werd een Amerikaanse ontwerper Destin Sandlin uitgedaagd om op een fiets te rijden waarvan het stuur andersom zat, om naar rechts te rijden moest het stuur naar links. Hij was ervan overtuigd dat het zou moeten lukken, hij reed immer als sinds zijn 6e op een fiets. Dat bleek in de praktijk eenvoudiger gedacht dan gedaan.
De ‘oude’ gewoonte zat zo diep verankerd dat hij acht maanden lang dagelijks moest oefenen om het ‘nieuwe’ gedrag aan te leren. Hij moest zich bewust worden van de huidige handelingen en deze met volle aandacht en bewustzijn omzetten in nieuwe handelingen.
Veiligheid is een geloof
Organisaties beschikken tegenwoordig over veel kennis en weten hoe er, theoretisch, gehandeld zou moeten worden. Toch gebeuren de dingen in de verschillende lagen niet altijd op dezelfde, beoogde manier; de kloof tussen iets weten en iets doen.
Volgens de Japanse Emeritus Professor Chengi Kuo is veiligheid een overtuiging, een gevoel van in hoeverre iets vrij is van gevaar voor andere en voor de omgeving. Veiligheid is subjectief en wordt door iedereen anders beleefd. Binnen een team zijn er verschillen in de beleving van veiligheid, maar ook in persoonlijk aangeleerde gewoonten en gedrag, waarden en normen. Een veiligheidscultuur begint dus met het bewust worden van de interpretatie van veiligheid en het daarbij behorende gedrag. Zodra iedereen zich daar bewust van is, is het zaak om het beoogde gedrag duidelijk te communiceren, iedereen in de organisatie op één lijn te krijgen en bewust handelen de standaard te maken.
Het verzekeren van een cultuur, van gedeelde waarden en normen is geen eenvoudige opgave. Dat zal niet zonder slag of stoot gaan, niet in één keer of van vandaag op morgen. Het is een ontwikkeltraject, herkenbaar voor degenen die ooit een instrument hebben (willen) leren spelen, gestopt zijn met roken, een reorganisatie hebben meegemaakt of vertrokken zijn uit de voormalige woonplaats.
Het perfecte plaatje
Gelukkig zijn er tools en richtlijnen om een veiligheidscultuur in uw organisatie te bewerkstelligen. De Safety Culture Ladder bijvoorbeeld helpt organisaties bij het ontwikkelen van een veiligheidscultuur, de interne gedeelde veiligheidsbeleving, en helpt veilig handelen te stimuleren. Hiermee kunt u het aantal (ernstige) ongevallen, bijna ongevallen, onveilige situaties, handelingen en procesverstoringen terugdringen.
De audits van de SCL werken als een spiegel voor de organisatie. Hoe groot is de overeenkomst tussen het veiligheidsbeleid, de beoogde cultuur en de daadwerkelijke belevenis ervan bij de werknemers? Door steekproefsgewijs mensen in de organisatie te vragen naar hun belevenis van de cultuur ontwikkelt zich een duidelijk en consistent beeld.
De auditor werkt met een vragenlijst en scores die bepalen of u een bepaalde trede van de veiligheidsladder haalt, waarbij wordt gestart met trede 2 en trede 5 de hoogst haalbare trede is. De hoogste trede staat voor een veiligheidscultuur waarbij veiligheid een integraal onderdeel is van het dagelijkse werk. Als organisatie bepaalt u zelf het uitgangspunt en de beoogde te behalen trede.
Heeft u begeleiding nodig bij het ontwikkelen, invoeren of verbeteren van een veiligheidscultuur? Wij kunnen u daarbij helpen. Neem vrijblijvend contact op!
